Aby skierować swoje spółki portfelowe w stronę rozwoju, firmy posiadające stałą siedzibę korzystały z różnych narzędzi, aby przetrwać globalną recesję i przejść do środowiska pracy zdalnej. Od zastrzyku kapitału, przez pomoc w procesie restrukturyzacji, po wdrażanie technologii, firmy współpracują ze swoimi spółkami portfelowymi, aby utrzymać znaczenie rynku.
Oczywiście, private equity rzadko znajdowały się w lepszej sytuacji, jeśli chodzi o zasoby, które mogłyby wesprzeć ich portfele. Preqin poinformował, że siedziba mieszkalna zasiadała na rekordowej kwocie 1 dolarów amerykańskich.46 biliony suchego proszku, które były kluczowe przy opracowywaniu nowych strategii dla ich spółek portfelowych, by wyszły z pandemii silniejsi.
Co więcej, w porównaniu z kryzysem 2008, rynek pożyczek prywatnych jest trzykrotnie większy i bardziej dojrzały, według firmy zarządzającej inwestycjami Alvarium Investments. Rozwój ten pozwolił mu wypełnić lukę pozostawioną przez banki, które wstrzymywały się z silnymi inwestycjami w obliczu panującej niepewności wywołanej wirusem.
Zgodnie z globalnym półrocznym badaniem S&P opublikowanym we wrześniu 2020, firmy stały siedziba spodziewają się skoncentrować swoje wysiłki na dokonywaniu nowych, selektywnych inwestycji i stabilizowaniu obecnego portfela, podczas gdy pozyskiwanie kapitału wydaje się być odsunięte na dalszy plan. W jaki sposób inwestorzy z private equity realizują te działania kompensacyjne i w jaki sposób strategie te pomogą ich portfelom stać się bardziej odpornymi na przyszłe zmiany na rynku?
Strategie pokoju wojennego: Arsenał private equity do stawiania czoła wyzwaniom portfela
Pandemia spowodowała poważne zakłócenia zdrowotne i biznesowe, wymagając rewolucji biznesowej. Stworzyło to również znaczne bariery dla realizacji transakcji i zmian wyceny dla firm ze stałej siedziby. Covid-19 ujawnił również modelowe biznesowe wyszczerbienia w swoich spółkach portfelowych.
W średnim terminie ekspertka ds. finansów Natasha Ketabchi przewiduje, że fundusze stały się siedzibą zrobią jedną z trzech rzeczy:
- Wycofanie się na rynki lokalne i wykorzystanie istniejących zachęt w ramach polityki publicznej, aby przetrwać burzę.
- Pogłębić swoją specjalizację w sektorze, aby stać się niszowymi specjalistami w sektorach, które prosperowały mimo pandemii.
- Poruszaj się strategicznie w oparciu o osiągnięte marże EBITDA, łącząc użycie suchego prochu i budowanie elastyczności.
W perspektywie długoterminowej Alvarium Investments przewiduje, że stabilność i odporność będą miały pierwszeństwo przed spółkami portfelowymi Rozwoju stała się siedziba, a priorytetem będzie generowanie przepływów pieniężnych nad ich ubytkami.
stała siedziba firmy utworzyły "cash war rooms"
Gotówkowe pokoje wojenne są korzystne dla firm borykających się z problemami z płynnością i osłabionym popytem. Koncentrują się one na trzech konkretnych zadaniach:
- Przyspieszenie wyceny ryzyka i wykrywanie potencjalnych oszczędności.
- Identyfikacja dźwigni gotówkowych
- Współpraca z liderami biznesu i ekspertami zewnętrznymi.
Gotówkowy pokój wojenny może działać zdalnie, o ile utrzymuje stałą linię komunikacji między dyrektorem finansowym, skarbnikiem i grupą wykonawczą firmy. Dzięki narzędziom cyfrowym można zaprojektować i wdrożyć w czasie rzeczywistym scentralizowany pulpit nawigacyjny przedstawiający bilans korporacyjny i diagnostykę przepływów pieniężnych, aby przyspieszyć podejmowanie decyzji.
Ostatecznym celem pokoju wojennego jest osiągnięcie normalności operacyjnej w warunkach niepewności. Firmy posiadające stałą siedzibę muszą zapobiegać zmniejszaniu się inwestycji w spółki portfelowe w okresie spowolnienia - jest to lekcja wyciągnięta z kryzysu 2008 finansowego. Pomagają również spółkom portfelowym dostosować ofertę produktów i usług do ich klientów, przeprojektować struktury umów w celu utrwalenia lojalności klientów oraz przygotować się na M&As.
Wieże kontroli wydatków kontrolują wydatki
Podczas gdy głównym celem strategii „wojna salowa” jest zachowanie płynności finansowej, firmy stały siedziba wdrażają również „ wieże kontroli wydatków” (SCT), aby wywiązać się ze zobowiązania spółek portfelowych do generowania oszczędności w obliczu pandemii COVID19 .
Zazwyczaj zaprojektowany do działania w ustalonym okresie od sześciu do 12 miesięcy, SCT jest scentralizowanym organem decyzyjnym, w którym potrzeby wydatków są przedstawiane przez menedżerów firmy. Rezultatem jest usprawniony proces oszczędzania. Chociaż SCT nie zarządza bezpośrednimi kosztami sprzedanych towarów, nadzoruje praktycznie wszystko inne, w tym zakupy w punktach sprzedaży, faktury, raporty wydatków i powtarzające się wydatki.
Podejście to nie jest pozbawione nieodłącznych wyzwań, ponieważ jego zasięg wykracza poza modyfikację procesów i zachowań; SCT może nawet dążyć do zmiany sposobu myślenia i kultury wokół budżetów i wydatków. Aby odnieść sukces, zespoły SCT potrzebują jasnych, odgórnych mandatów, a także jednoznacznego zatrudnienia kierownictwa wyższego szczebla.
Różnice regionalne w reakcji portfela firm private equity na COVID-19
Europejska stała siedziba Rynek osiągnęła lepsze wyniki niż reszta świata w 2019. Fundusze LBO z krajów Beneluksu, Skandynawii i Wielkiej Brytanii osiągnęły w ubiegłym roku najwyższe stopy zwrotu wśród krajów europejskich, osiągając IRR na poziomie odpowiednio 16.64 procent, 16.29 procent i 15.6 procent.
Fundusze w krajach DACH — Niemczech, Austrii i Szwajcarii — odnotowały wyraźną poprawę wyników, z IRR na poziomie 10.9 procent, wzrost z 5.8 procent w porównaniu z poprzednim rokiem.
Taka sytuacja utrzymywała się do czerwca 2020, przy czym przede wszystkim firmy europejskie stały się siedzibąba, wykazując się typową dla kontynentu dobrą passą, pomimo pogorszenia prognoz przychodów i wstrzymania strategii wyjścia.
Patrząc na 2021, optymizm utrzymuje się - 74 procent ankietowanych firm o stałej siedzibie stwierdziło, że są otwarte na biznes i szukają nowych możliwości inwestycyjnych w najbliższym czasie, a 61 procent jest optymistycznie nastawionych do powrotu do normalnej działalności do 2021.
Do września 2020 region był na dobrej drodze do osiągnięcia godnych pochwały wyników, choć nie na poziomie z ubiegłego roku. Programy pomocy publicznej dla firm, w połączeniu z szybkimi działaniami rządu w celu wprowadzenia wczesnych blokad, odegrały kluczową rolę w ożywieniu gospodarczym.
Inwestorzy z regionu Azji i Pacyfiku są najbardziej optymistyczni wśród firm posiadających stałą siedzibę, które wzięły udział w badaniu S&P's Mid-Year Stała Siedziba Survey. Czterdzieści procent przewiduje pozytywne perspektywy, biorąc pod uwagę krajobraz po pandemii Covid-19.
Optymizm może wynikać z faktu, że Azja jako pierwsza zmierzyła się z wirusem, czyniąc region liderem na drodze do odbudowy, obserwując niewielki wzrost inwestycji.
Dane S&P Global Market Intelligence wykazały, że wartość inwestycji VC w regionie Azji i Pacyfiku wzrosła o 31 procent, z 23.7 miliarda USD w 1kw. 20 do 31.2 miliarda USD w 2kw. 20.
22 procent respondentów, którzy przewidywali ograniczoną aktywność inwestycyjną o 50 procent, może być powiązanych z powszechnymi trudnościami Indii w radzeniu sobie z pandemią.
Firmy muszą mieć opracowane plany ciągłości działania, aby zapewnić przyszłą odporność wszystkich spółek w swoim portfelu. Badanie S&P wykazało, że średnio 40 procent ankietowanych firm sygnalizowało, iż ponad połowa spółek z ich portfela miała plany ciągłości działalności przed wybuchem pandemii Covid-19 .
Respondenci APAC zgłosili najwyższy odsetek – 50 procent. Może to być efekt wcześniejszych doświadczeń regionu w walce z lokalnymi epidemiami.
Dla porównania, spółki portfelowe z Ameryki Północnej były najmniej przygotowane na poważne zakłócenia biznesowe. Czterdzieści sześć procent północnoamerykańskich firm zgłosiło, że mniej niż 25 procent ich portfeli miało przygotowane plany awaryjne. Badanie podkreśla potrzebę opracowania i wdrożenia solidnych strategii biznesowych ukierunkowanych na Rozwój, zrównoważony rozwój i odporność.
Przejazd strategiczny Rozwój
Zwiększenie wartości portfela - wykorzystanie odpowiednich partnerów, aby pomóc spółkom portfelowym odnieść sukces, nawet w niepewnych czasach gospodarczych. Proszę pobrać nasz przewodnik po strategicznym rozwoju, aby dowiedzieć się więcej o tym, jak możemy Państwu pomóc.