Um ihre Portfoliounternehmen auf Wachstum auszurichten, haben die Firmen der dens Niederlassung genannten eine Vielzahl von Instrumenten eingesetzt, um eine globale Rezession und den Übergang zu einer Remote-Arbeitsumgebung zu überstehen. Von Kapitalzuführungen über die Unterstützung bei Restrukturierungsprozessen bis hin zum Technologieeinsatz arbeiten Unternehmen mit ihren Portfoliogesellschaften zusammen, um ihre Marktrelevanz zu erhalten.
Natürlich war Private Equity selten in einer besseren ressourcentechnischen Position, um sein Portfolio zu unterstützen. Preqin berichtete, dass die dauerhafte Niederlassung auf einem rekordverdächtigen Betrag von 1 US-Dollar liege.46 Billionen an verfügbarem Kapital, das für die Entwicklung neuer Strategien für ihre Portfoliounternehmen von entscheidender Bedeutung war, um gestärkt aus der Pandemie hervorzugehen.
Darüber hinaus ist der Markt für private Kredite im Vergleich zur Krise von 2008 dreimal so groß und reifer, so die Investmentgesellschaft Alvarium Investments. Dieses Wachstum ermöglichte es dem Unternehmen, die Lücke zu füllen, die dadurch entstanden war, dass die Banken angesichts der durch das Virus ausgelösten Unsicherheit kalte Füße bei größeren Investitionen bekamen.
Laut der im September veröffentlichten globalen S&P-Niederlassungsumfrage 2020 erwarten die Niederlassungsunternehmen, dass sie sich künftig auf neue, selektive Investitionen und die Stabilisierung ihres aktuellen Portfolios konzentrieren werden, während die Kapitalbeschaffung eher eine untergeordnete Rolle zu spielen scheint. Wie setzen Private-Equity-Investoren diese kompensierenden Maßnahmen um, und wie werden diese Strategien dazu beitragen, dass ihr Portfolio gegenüber künftigen Marktveränderungen widerstandsfähiger wird?
Strategien im Krisenstab: Das Arsenal von Private Equity zur Bewältigung von Portfolioherausforderungen
Die Pandemie führte zu erheblichen Beeinträchtigungen des Gesundheitswesens und der Wirtschaft und erforderte eine grundlegende Neuausrichtung der Geschäftswelt. Es errichtete auch erhebliche Hindernisse für die Durchführung von Transaktionen und Bewertungsänderungen für Niederlassungsfirmen. Covid-19 hat auch Schwächen im Geschäftsmodell einiger Portfoliounternehmen aufgedeckt.
Mittelfristig geht die Finanzexpertin Natasha Ketabchi davon aus, dass Niederlassungsfonds eines von drei Dingen tun werden:
- Sich auf lokale Märkte zurückziehen und die bestehenden politischen Anreize nutzen, um die Krise zu überstehen.
- Sie sollten ihre Branchenspezialisierung vertiefen, um sich zu Nischenspezialisten in Sektoren zu entwickeln, die trotz der Pandemie florierten.
- Strategisches Vorgehen auf Basis der erzielten EBITDA-Margen durch eine Kombination aus dem Einsatz von Trockenpulver und dem Aufbau von Flexibilität.
Langfristig gesehen geht Alvarium Investments davon aus, dass Stabilität und Widerstandsfähigkeit für die Portfoliounternehmen von Niederlassung wichtiger sein werden als Wachstum, wobei die Generierung von Cashflow Vorrang vor Cashflow- Abflüssen hat.
Firmen mit dauerhafter Niederlassung haben „ Cash War Rooms“ eingerichtet
Cash-War-Rooms sind für Unternehmen von Vorteil, die mit Liquiditätsproblemen und einer gedämpften Nachfrage konfrontiert sind. Sie konzentrieren sich auf drei bestimmte Aufgaben:
- Beschleunigung der Risikobewertung und Aufdeckung potenzieller Einsparungen.
- Identifizierung von Liquiditätshebeln
- Zusammenarbeit mit Unternehmensführern und externen Experten.
Der Cash-War-Room kann remote betrieben werden, solange eine ständige Kommunikationsverbindung zwischen dem Finanzvorstand, dem Schatzmeister und der Geschäftsleitung des Unternehmens aufrechterhalten wird. Mithilfe digitaler Tools kann ein zentrales Dashboard entwickelt und in Echtzeit bereitgestellt werden, das die Bilanz und die Cashflow-Diagnostik des Unternehmens anzeigt, um die Entscheidungsfindung zu beschleunigen.
Das oberste Ziel des Lagezentrums ist es, inmitten der Unsicherheit einen normalen operativen Betrieb wiederherzustellen. Niederlassungsgesellschaften müssen verhindern, dass ihre Portfoliounternehmen ihre Investitionen während des Abschwungs reduzieren - eine Lektion, die während des Finanzabschwungs von 2008 gelernt wurde. Sie helfen Portfoliounternehmen außerdem dabei, ihr Produkt- und Dienstleistungsangebot an die Bedürfnisse ihrer Kunden anzupassen, Vertragsstrukturen neu zu gestalten, um die Kundenbindung zu stärken, und sich auf Fusionen und Übernahmen vorzubereiten.
Die Ausgabenkontrolltürme behalten die Kosten im Griff
Während der Krisenstab in erster Linie der Sicherung der Liquidität dient, setzen die Firmen der zweiten Niederlassung auch „Spend Control Towers“ (SCT) ein, um die Verpflichtung ihrer Portfoliounternehmen zur Erzielung von Einsparungen während der Bewältigung der Covid-19 -Welle zu erfüllen.
Ein SCT ist in der Regel für einen festen Zeitraum zwischen sechs und 12 Monaten ausgelegt und ein zentrales Entscheidungsgremium, in dem die Manager eines Unternehmens den Kostenbedarf darlegen. Das Ergebnis ist ein optimierter Sparprozess. Während ein SCT nicht die direkten Kosten der verkauften Waren verwaltet, überwacht es praktisch alles andere, einschließlich Point-of-Sale-Käufe, Rechnungen, Spesenabrechnungen und wiederkehrende Ausgaben.
Dieser Ansatz birgt auch seine Herausforderungen, da sein Wirkungsbereich über die Modifizierung von Prozessen und Verhaltensweisen hinausgeht; SCTs zielen möglicherweise sogar darauf ab, Denkweisen und Kultur in Bezug auf Budgets und Ausgaben zu verändern. Für den Erfolg benötigen SCT-Teams klare Vorgaben von oben sowie ein eindeutiges Beschäftigungsverhältnis des oberen Managements.
Regionale Unterschiede in der Reaktion der Portfolios von Private-Equity-Firmen auf Covid-19
Der europäische dauerhafte Niederlassungsmarkt übertraf im 2019den Rest der Welt. Benelux-, nordische und britische LBO-Fonds erzielten im vergangenen Jahr die stärksten Renditen unter den europäischen Ländern mit internen Renditen von 16.64 Prozent, 16.29 Prozent bzw. 15.6 Prozent.
Fonds in den DACH-Staaten – Deutschland, Österreich und Schweiz – verzeichneten deutliche Leistungsverbesserungen mit einem internen Zinsfuß (IRR) von 10.9 Prozent, gegenüber 5.8 Prozent im Vorjahr.
Dies setzte sich bis Juni 2020 fort, wobei vor allem europäische Dauer Niederlassungsgesellschaften die gute Stimmung des Kontinents trotz der beeinträchtigten Umsatzprognosen und der auf Eis gelegten Exit-Strategien zum Ausdruck brachten.
Mit Blick auf 2021 setzt sich der Optimismus fort – 74 Prozent der befragten bleiben Niederlassungsunternehmen gaben an, dass sie für Geschäfte offen seien und kurzfristig nach neuen Investitionsmöglichkeiten suchten, und 61 Prozent waren optimistisch, bis 2021 wieder zum Normalbetrieb zurückkehren zu können.
Bis September 2020 war die Region auf einem guten Weg, eine beachtliche Leistung zu erbringen, wenn auch nicht auf dem Niveau des Vorjahres. Öffentliche Hilfsprogramme für Unternehmen, gepaart mit schnellen staatlichen Maßnahmen zur Verhängung frühzeitiger Lockdowns, waren maßgeblich für die Erholung.
Investoren aus dem asiatisch-pazifischen Raum erweisen sich als die optimistischsten unter den Dauerniederlassungsfirmen, die im Mid-Year Dauerniederlassungsumfrage von S&P befragt wurden. Vierzig Prozent rechnen mit einer positiven Prognose für die Zeit nach der Covid-Pandemie.
Der Optimismus dürfte darin begründet liegen, dass Asien als erstes mit dem Virus zu kämpfen hatte, was die Region zu einem Vorreiter auf dem Weg zur Erholung macht und einen leichten Anstieg der Investitionen verzeichnet.
Laut Daten von S&P Global Market Intelligence stieg der Wert der Niederlassungen und VC-Einstiege in der APAC-Region um 31 Prozent, von 23.7 Milliarden US-Dollar im 1Quartal20 auf 31.2 Milliarden US-Dollar im 2Quartal20.
Der Anteil von 22 Prozent der Befragten, die mit einem Rückgang der Investitionstätigkeit um 50 Prozent rechnen, könnte mit den in Indien vorherrschenden Schwierigkeiten bei der Bewältigung der Pandemie zusammenhängen.
prinn Niederlassungsgesellschaften müssen über Geschäftskontinuitätspläne verfügen, um die zukünftige Widerstandsfähigkeit ihrer Portfoliounternehmen zu gewährleisten. Die Umfrage von S&P ergab, dass im Durchschnitt 40 Prozent der befragten Unternehmen angaben, dass mehr als die Hälfte ihrer Portfoliounternehmen vor dem Ausbruch von Covid-19 über Notfallpläne verfügten.
Die Befragten aus dem asiatisch-pazifischen Raum gaben den höchsten Prozentsatz mit 50 Prozent an. Dies könnte eine Folge der bisherigen Erfahrungen der Region im Kampf gegen lokale Epidemien sein.
Im Gegensatz dazu waren die in Nordamerika ansässigen Portfoliounternehmen am schlechtesten auf gravierende Geschäftsunterbrechungen vorbereitet. Sechsundvierzig Prozent der nordamerikanischen Niederlassungsgesellschaften gaben an, dass weniger als 25 Prozent ihrer Portfolios über Notfallpläne für den Geschäftsbetrieb verfügten. Die Studie unterstreicht die Notwendigkeit, robuste Geschäftsstrategien zu entwickeln und umzusetzen, die auf Wachstum, Nachhaltigkeit und Widerstandsfähigkeit abzielen.
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