El trabajo ya no es un lugar al que vamos. Ahora, el trabajo puede realizar en cualquier lugar — desde cubículos de oficina hasta pantallas virtuales, una cosa sigue siendo la misma: una experiencia positiva para el empleado es la piedra angular de un entorno laboral exitoso. Pero, ¿qué ocurre cuando la percepción de los empleados no coincide con los ideales que predica su entidad empleadora? Es entonces cuando las compañías se enfrentan a lo que se conoce como una brecha en la experiencia del empleado.
¿Qué es una brecha en la experiencia del empleado?
En su forma más simple, la brecha de experiencia empleado es un desajuste entre cómo asumen los empleadores que su fuerza de trabajo se sienten respecto a trabajar para la compañía y cómo se sienten realmentelos empleados . Por ejemplo, una compañía podría promover su entorno laboral y su cultura empresarial como orientados a la familia.
Pero en realidad, se espera que los empleados trabajen muchas horas o estén constantemente disponibles, lo que conduce a una falta de equilibrio entre vida laboral y personal y a un tiempo excesivo lejos de la familia real del trabajador. Esta es la brecha de la experiencia del empleado en todo su esplendor.
Las consecuencias contundentes de un vacío de experiencia empleado
La experiencia empleado comienza al inicio del recorrido de un trabajador en una compañía, desde la selección de personal y las entrevistas, hasta el proceso de desvinculación. Las desconexiones dentro de la estructura jerárquica de una compañía pueden ser muy perjudiciales para la salud general de la organización. Por ejemplo, cuando los empleados sienten que sus puntos de vista no son apreciados o considerados, pueden dejar de expresar sus preocupaciones, reduciendo el compromiso de los empleados. Pero esto a su vez crea una brecha, lo que lleva a la dirección a creer que su equipo está completamente de acuerdo con cómo se ejecuta el proceso de toma de decisiones.
Con el tiempo, esta brecha en la comunicación puede ampliar hasta convertir en un abismo en el que el sentido de propósito de un empleado puede desmoronar. De hecho, una encuesta de Gartner reveló que solo el 25% de 3300 empleados encuestados se sentían seguros de su carrera en la compañía actual. Y solo el 41% dijo sentir cómodo compartiendo preocupaciones con sus líderes. Estos hallazgos denuncian desalineación en el lugar de trabajo. Además, en casos donde la comunicación entre empleado y entidad empleadora es gravemente deficiente, los enfoques tradicionales, como ofrecer beneficios superficiales, no son suficientes para salvar la lealtad del empleado hacia la organización.
Esto se menciona en un episodio del podcastPangeo Perspectivesde G-P por la invitada Andrea Goodkin, líder de práctica de Personas y Tecnología en HUB International. Goodkin habló sobre lo importante que es que las compañías se tomen el tiempo para entender las expectativas de sus empleados, diciendo: "La realidad es que una proporción significativa de la población ya no se preocupa realmente por los beneficios tradicionales. Es sobre tantas otras cosas, y muchos empleados se quedan atrás."
Cómo salvar la brecha de experiencia del empleado
A medida que las compañías empiezan a experimentar las consecuencias perjudiciales de una brecha en la experiencia del empleado, idear formas de salvarla se vuelve fundamental. Teniendo esto en cuenta, veamos tres estrategias clave que G-P considera que pueden traducir con éxito la filosofía de una compañía en realidad significativa para mejorar el entorno laboral diario y aumentar la satisfacción del empleado.
1. Eliminen los obstáculos de comunicación.
Nuestro reporte 2023 Global Growth reveló algunas necesidades de empleado, especialmente para los trabajadores globales, que pueden ayudar a las compañías a rellenar la brecha de experiencia empleado.
Por ejemplo, al trabajar en múltiples husos horarios, existen problemas iniciales que pueden dificultar la colaboración global y el crecimiento personal y profesional. Según nuestros hallazgos, superar los obstáculos de comunicación es la escalera más eficaz para superar estos obstáculos. Esto puede lograr programando reuniones generales inclusivas de idiomas en diferentes zonas horarias a lo largo del año.
Subrayando la importancia del tiempo en persona y de las oportunidades para compartir y recibir feedback sobre empleado para el crecimiento profesional, el 47% de los encuestados cree que los líderes de equipo deberían estar en línea al menos durante algunas horas que coincidan con las diferentes zonas horarias de la fuerza de trabajo. La falta de visibilidad por parte de los líderes de equipo puede avivar dudas sobre el sentido de propósito de un empleado, agravando cualquier carencia previa que los trabajadores ya puedan estar sintiendo. La clave es dedicar tiempo a identificar los obstáculos específicos que están generando las lagunas en la experiencia y luego hacer un seguimiento con planes para que una buena comunicación vuelva a fluir. En este caso, programar tiempo regular frente a pantallas con cualquier trabajador situado fuera de la zona horaria del líder de equipo podría ser una buena medida preventiva.
2. Aprovecha las herramientas adecuadas para ti.
Por supuesto, en la era digital actual, las herramientas tecnológicas para conectar la comunicación son fácilmente accesibles. Sin embargo, segúnConnie Diaz, directora de experiencia del empleado de G-P, se trata menos de la elección de la herramienta y más de cómo se aprovechan dichas herramientas. Durante una presentación en Running Remote el año pasado, Diaz explicó que usar muchas herramientas puede ser en realidad ineficaz y abrumador.
Por lo tanto, entender qué resultado deben lograr los empleados con cada herramienta es un primer paso fundamental. En una de las herramientas de mensajería de G-Pestá integrada la funcionalidad para ver en qué zona horaria están tus colegas. Si vas a enviar un mensaje a alguien fuera de su horario laboral, se te pide que retrases el envío hasta que vuelva a estar en línea. Esta función personalizable permite a los empleados practicar el equilibrio entre vida laboral y personal y adaptar su espacio de trabajo a sus preferencias y estilo de trabajo, lo que a su vez puede mejorar la experiencia empleado.
3. Céntrate en los resultados más que en la actividad.
Centrar en los resultados por encima de la actividad es otro método para cerrar la brecha de experiencia del empleado. Díaz explica: "Creo que cuando empiezas a centrarte en '¿cuál es el resultado?' ¿Cuál es el problema que intentamos resolver?' …. Entonces creo que la gente puede curar su propio camino siempre que tengamos claro cuál debe ser el resultado."
En general, cualquier forma de autonomía del empleado respaldada por la comunicación —ya sea flexibilidad en los horarios o tener una voz decisiva en la fijación de objetivos— es un método estable que permite a los trabajadores rendir en su mejor momento y en su mejor versión. "Para nosotros [G-P], gran parte de la experiencia [empleado] es nuestro pensamiento de que 'detrás de cada contratar hay un ser humano'. Y cuando pensamos en cultura, capacidad y colaboración, realmente creemos que una talla única sirve para cualquiera, así que poder presentarte como uno mismo y realmente curar esa experiencia y pensar en el empleado como un ser humano completo, no solo en las partes de nosotros que aparecen en el trabajo."
Cómo puede ayudar G-P
Desplegar una experiencia exitosa para el empleado comienza con la selección de personal y es fundamental a lo largo de todo el ciclo de vida laboral. G-P facilita este proceso ofreciendo todo lo que las compañías necesitan para planear, contratar y gestionar rápidamente equipos globales en 180+ países.
Nuestra Plataforma Global de Crecimiento #1 permite a las compañías apoyar a los empleados en todas las etapas, manteniendo el cumplimiento de las leyes laborales locales. Al automatizar tareas administrativas laboriosas, los profesionales de Recursos Humanos pueden centrar en el bienestar y la productividad de sus equipos. Nos encargamos de la parte difícil, para que puedas centrarte en lo mejor: hacer crecer tu negocio a nivel global.
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