日本の奇妙な事例は、多くの企業を困惑させ、頭を抱えさせている。多くの人がシームレスな国際展開という崇高な夢を抱いて市場に参入しています。 しかし、他のどの国と同様に、日本も独自のルールに基づいて運営されている。それらの用語を理解することが、しばしば難しい部分となる。
日本の奇妙な事例
2002に、ウォルマートは初めて日本市場に参入しました。しかし、 18年間の厳しい戦いの末、この米国の小売大手は日本のスーパーマーケットチェーンである西友の株式の過半数を売却し、市場からの撤退が近いことを示唆する動きを見せた。
ウォルマートと同様、他の多くの国際企業も日本での存続に苦戦していた。 例えば、テスコは8年間で250百万ポンドを投資した後、撤退を決定し、日本市場から撤退した。そして、AirbnbとUberはこの地域ではなかなか普及しなかった。
なぜ多くの国際企業は、日本で事業を開始する際に相当な障害に直面するのでしょうか？ 多くの場合、根本的な問題は日本そのものに対する理解不足にある。
Vodafoneが初めて日本市場に参入した際、ジャパンテレコムの株式の5 15 1を投資した。しかし、この通信大手は、技術に精通し高度に発展した日本市場を理解し、適切なサービスを提供することができなかった。
ボーダフォンは日本での成功を目指して約6年間努力した後、諦めて事業を日本のソフトバンクに売却した。 後者は積極的にブランドイメージを刷新し、 3 Gサービスと先進的なヘッドセットモデルを市場に投入することで、事業を大手通信事業者へと変革させた。
日本で勝つ方法
しかし、すべての国際的な企業が日本で失敗したわけではなく、コストコとアマゾンは特に注目すべき成功例である。
あなたも日本での国際的な冒険を大成功させる方法をご紹介します。
# 1採用プロセス中に人間関係構築に投資する
国際的な事業を成功させるには、一流の現地人材を採用することが非常に重要となる。
日本では、終身雇用、つまり定年まで一つの仕事に就き続けることはかなり一般的です。 平均すると、日本の従業員は1つの職場に約10年間留まるのに対し、アメリカの従業員はわずか4年強しか留まらない。
日本人求職者は転職頻度が低いため、自己アピールや面接プロセス全般に関する経験が少ない。
そのため、特に中堅から上級職の採用においては、企業が候補者と長期的な関係を築くための長期にわたる採用プロセスが一般的である。
「地域責任者の採用プロセスでは、通常、最大5回の面接が行われる可能性があります。」しかし、ここ[HCCR]でよくあるのは、さらに50 ～ 100パーセントの追加会議が発生する可能性があるということです。「つまり、正式な手続きとは別に、関係構築の面で2～5回の追加ミーティングが必要になるということです」と、HCCRのエグゼクティブディレクターであるケイシー・エイベルは述べた。
しかし、多くの国際企業は、候補者との信頼関係を築く上で重要な関係構築のレベルを過小評価している可能性がある。
「候補者との関係を築くためには、時間をかけて、警戒心を解いて心を開いてもらう必要があるということを理解しておくことが重要だと思います」とエイベル氏は述べた。
「率直に言って、ほとんどの組織はそれを行う準備ができていない。」彼らは納期に不満を抱き、プロセスに費やす時間にも不満を抱く。「そして、まさにそこがここで多くの問題を引き起こしているのです」とエイベルは続けた。
# 2一人でやろうとしないで
多くの国際企業が犯すもう 1 つのよくある間違いは、複雑で豊かな日本の市場を単独で乗り切ってしまうことです。
「多くの企業は、市場で既存の関係を持つ地元の企業と提携するのではなく、単独で事業を展開し、直接販売チャネルを構築しようとする傾向がある」とアベル氏は述べた。
これは一部の企業にとっては成功につながるかもしれないが、企業は日本が顧客との長期的な関係構築を重視する傾向を理解し、それに応じた対応をしなければならない。
「多くの場合、現地のパートナーと協力することで、市場開拓をはるかに迅速に進めることができます。特に、この地域では人間関係を重視するビジネススタイルが根付いているため、なおさらです」とアベル氏は続けた。
企業は、ブランドや製品の認知度向上に貢献できる国内企業と提携することで、成功の可能性を高めることができる。例えば、Uberを例にとってみよう。ウーバーは日本に拠点を置いていたものの、東京への進出に成功したのは、地元のタクシー会社と提携してから6年後のことだった。
地元企業との連携は、既存企業にとっても新興企業にとっても重要である。
「特に組織力や資金力がまだ十分でない初期段階の企業にとっては、パートナーシップを結ぶ方がより良い道だ」とエイベルは説明した。「日本市場にそっと足を踏み入れて成功を期待することはできない。」私はそういう会社がいくつも現れては消えていくのを見てきた。
国際企業は、ブランド認知度を高めるために、地元の経営幹部を講演者として招いた技術カンファレンスなどのイベントを後援することもできる。
「しかし最終的には、他社からも認知されている確固たる『アンカー』顧客を確保することが、自社のサービスを検証し、この地でブランドを確立するための最良の方法となることが多いのです」とエイベル氏は述べた。
# 3英語力に固執しないでください
2020調査では、日本は英語能力で100カ国中55位となり、「低能力」の区分に分類されました。
ほとんどの多国籍企業は社内公用語として英語を義務付けていますが、国際的な企業は言語の制約よりも、従業員のスキルと業務遂行能力に重点を置くべきです。
最高の英語スキルを持つ候補者が、必ずしもあなたの会社のニーズに最適な候補者であるとは限りません。
実際、アベル氏は、採用担当者が、その職務に最も適した人材ではなく、英語力が高く、会社に馴染みやすい候補者を選んでしまうという落とし穴に陥るケースをよく目にすると指摘した。アベル氏によれば、企業が日本で一定の成果を上げ始めると、現地の専門家と提携することで言語の壁による問題を軽減できるという。
「もし予算に余裕があるなら、早い段階で現地に人材を配置すべきです。地元の技術専門家でも、事業開発担当者でも構いません。彼らはチームと協力し、本社との橋渡し役となってくれるでしょう。」
# 4長期的な視点で取り組む
日本への進出において、おそらく最も困難な点は、現地で会社を設立するのにかかる時間だろう。その国は官僚主義的で、複雑な規制、法律、手続きが存在する可能性がある。
日本で法人を設立するには時間がかかり、企業は様々な役所とのやり取りに加え、必要な資本金に関連する費用も負担しなければならない。
「一般的に言えば、あなたが設定した期待値にさらに150パーセントを加算してください。」したがって、 12か月以内に X 額のワクワクシェアが必要な場合は、代わりに18か月から24か月にするといいでしょう」とエイベル氏は提案しました。
日本語の「根回し」とは、組織内の主要な関係者全員から提案された理想に対する承認を得るための合意形成の手順を表す言葉である。この根回しという概念は日本の企業で広く見られ、リードタイムをさらに遅らせる可能性がある。
日本ではデジタル化のペースも遅く、多くの組織が依然として紙ベースのプロセスに依存している。したがって、期待値を適切に管理し、日本での成功に向けたより現実的なタイムラインを考慮に入れることが重要となる。
「一度仲間入りすれば、日本人は非常に忠実で、ずっと付き合ってくれる傾向がある。」つまり、大きなメリットは確かに存在し、それは非常に現実的なものだ。しかし、市場成長のリードタイムに関しては、期待値を調整する必要がある」とアベルは説明した。
日本のビジネス環境への適応
日本でビジネスを成功させることは、決して不可能なことではない。しかし、そのためには、現地の市場を深く理解し、現地でどのようにビジネスが行われているかを認識し、現地の文化に共感する必要がある。
アベルは、自分の信念を曲げず、日本のビジネスモデルに適応することを拒否しても、決してうまくいかないという事実を改めて強調している。
「多くの外国企業がここに来て、こうあるべきだ、あああるべきだと言うが、現実を見よう。外国の企業が日本を変えることなどできない。」日本は自らが望むように自らを変えていくだろう。
そして、企業が日本市場の複雑さと可能性を完全に理解すれば、得られるものは計り知れない。
「日本を理解し、その良さを掴んだ個人や組織にとって、日本は非常に魅力的な国です。」ここはビジネスをするのに非常に良い場所で、たくさんのチャンスがあります。「つまり、いつものやり方でやってきて、完璧にうまくいくと期待することはできないということです」とエイベルは語った。
日本でグローバルチームを構築する
国際人材の雇用は、異なる言語、文化、規制の理解が必要な複雑なプロセスとなる場合があります。 しかし、 HCCRのような人材獲得と人材マーケティングの能力を持つ経営コンサルティング会社と提携することは、非常に有益です。
HCCRは日本における豊富な専門知識を活かし、数多くの現地クライアントと提携してグローバルな戦略的人材調達事業を展開しています。この経営コンサルティング会社は、顧客企業に対し、雇用主ブランド構築と採用活動、日本市場に特化したマーケティングソリューション、そして直接人材調達チームも提供している。
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