Para impulsionar o crescimento das empresas de seu portfólio, as firmas de private equity têm recorrido a diversas ferramentas para sobreviver à recessão global e à transição para um ambiente de trabalho remoto. Desde injeção de capital e assistência em processos de reestruturação até implementação de tecnologia, as empresas estão trabalhando com as empresas de seu portfólio para manter a relevância no mercado.
É claro que o setor de private equity raramente esteve em melhor posição, em termos de recursos, para dar suporte ao seu portfólio. A Preqin informou que a PE estava detida num valor recorde de US$1.46 trilhões de dólares em caixa, o que foi fundamental para elaborar novas estratégias para que as empresas de seu portfólio saíssem mais fortes do outro lado da pandemia.
Além disso, em comparação com a crise 2008 , o mercado de empréstimos privados é três vezes maior e mais maduro, de acordo com a gestora de investimentos Alvarium Investments. Esse crescimento permitiu que a empresa preenchesse a lacuna deixada pelos bancos que recuaram em relação a investimentos robustos em meio à incerteza predominante causada pelo vírus.
De acordo com a Pesquisa de Meio de Ano de PE da S&P em escala global publicada em setembro 2020, as empresas de PE esperam concentrar seus esforços em fazer novos investimentos seletivos e estabilizar seu portfólio atual, enquanto a captação de recursos parece estar em segundo plano daqui para frente. Como os investidores de private equity estão implementando esses esforços de compensação e como essas estratégias ajudarão seu portfólio a se tornar mais resiliente às futuras mudanças de mercado?
Estratégias de sala de guerra: o arsenal do Private Equity para enfrentar os desafios do portfólio
A pandemia causou grandes transtornos à saúde e aos negócios, exigindo a reinvenção das empresas. Isso também criou barreiras substanciais à execução de negócios e às mudanças de avaliação para empresas de private equity. A Covid-19 também revelou falhas no modelo de negócios dentro de suas empresas de portfólio.
A médio prazo, a especialista em finanças Natasha Ketabchi prevê que os fundos de private equity farão uma de três coisas:
- Recuar para os mercados locais e aproveitar os incentivos das políticas públicas já existentes para superar a crise.
- Aprofundar a especialização setorial para se tornarem especialistas em nichos de mercado que prosperaram apesar da pandemia.
- Adote uma estratégia baseada nas margens EBITDA alcançadas, através de uma combinação de utilização de pó seco e aumento da flexibilidade.
A longo prazo, a Alvarium Investments prevê que a estabilidade e a resiliência superarão o crescimento para as empresas do seu portfólio de private equity, priorizando a geração de fluxo de caixa em detrimento da sua exaustão.
As empresas de private equity criaram “salas de guerra de caixa”.
As salas de guerra de caixa são benéficas para empresas que enfrentam problemas de liquidez e demanda reduzida. Eles se concentram em três tarefas específicas:
- Acelerar a avaliação de riscos e detectar potenciais economias.
- Identificando alavancas de caixa
- Colaborar com líderes empresariais e especialistas externos.
A sala de guerra financeira pode operar remotamente, desde que mantenha uma linha de comunicação constante entre o diretor financeiro (CFO), o tesoureiro e a equipe executiva da empresa. Por meio de ferramentas digitais, um painel de controle centralizado que exibe o balanço patrimonial da empresa e os diagnósticos de fluxo de caixa pode ser projetado e implementado em tempo real, para agilizar a tomada de decisões.
O objetivo final da sala de guerra é alcançar a normalidade operacional em meio à incerteza. As empresas de private equity precisam impedir que as empresas de seu portfólio reduzam seus investimentos durante a crise — uma lição aprendida durante a crise financeira de 2008. Eles também ajudam as empresas do portfólio a adaptar as ofertas de produtos e serviços aos seus clientes, a reformular as estruturas contratuais para consolidar a fidelidade do cliente e a se preparar para fusões e aquisições.
As torres de controle de gastos mantêm as despesas sob controle.
Embora a sala de guerra sirva principalmente à necessidade de preservar a liquidez, as empresas de private equity também estão implementando “ Torres de Controle de Gastos” (TCG) para cumprir o compromisso de suas empresas investidas de gerar economias enquanto navegam pela onda da Covid-19 .
Normalmente concebido para operar num período fixo que varia entre seis e 12 meses, um SCT é um órgão centralizado de tomada de decisões onde as necessidades de despesas são apresentadas pelos gestores de uma empresa. O resultado é um processo de poupança simplificado. Embora um SCT não gerencie os custos diretos das mercadorias vendidas, ele supervisiona praticamente tudo o resto, incluindo compras no ponto de venda, faturas, relatórios de despesas e despesas recorrentes.
Essa abordagem não está isenta de desafios inerentes, pois seu alcance vai além da modificação de processos e comportamentos; as TCS podem até mesmo buscar mudar mentalidades e a cultura em torno de orçamentos e despesas. Para serem bem-sucedidas, as equipes SCT precisam de diretrizes claras e objetivas, vindas de cima para baixo, bem como do envolvimento inequívoco da alta administração.
Diferenças regionais na resposta do portfólio das empresas de private equity à Covid-19
O mercado europeu de PE superou o resto do mundo em 2019. Os fundos de LBO 6 Benelux, nórdicos e 29 16 16 64 15, respectivamente.
Os fundos nos países DACH — Alemanha, Áustria e Suíça — apresentaram melhorias de desempenho acentuadas, com uma TIR de 10 %, acima 8 9 5 ano anterior.
Isso continuou em junho 2020, com as empresas de private equity, principalmente europeias, mostrando o bom humor do continente, apesar das previsões de receita impactadas e das estratégias de saída pausadas.
Olhando para 2021, o otimismo continua — 74 por cento das empresas de PE pesquisadas afirmaram que estavam abertas para negócios e procurando novas oportunidades de investimento no curto prazo, e 61 por cento estavam otimistas quanto ao retorno aos negócios normais até 2021.
Em 2020de setembro, a região estava a caminho de apresentar um desempenho louvável, embora não aos níveis do ano passado. Os programas de auxílio público para empresas, aliados à rápida atuação do governo para impor lockdowns precoces, foram fundamentais para a recuperação.
Os investidores da região Ásia-Pacífico se destacaram como os mais otimistas entre as empresas de private equity pesquisadas no levantamento semestral da S&P sobre private equity. Quarenta por cento antecipam uma perspectiva positiva ao considerarem um cenário pós-Covid.
O otimismo pode estar enraizado no fato de a Ásia ter sido a primeira a lidar com o vírus, tornando a região pioneira no caminho para a recuperação, testemunhando um ligeiro aumento nos investimentos.
Os dados da S&P Global Market Intelligence revelaram que o valor de entrada de PE e VC na região APAC aumentou em 31 por cento, de US$23,7 bilhões no 1T20 para US$31,2 bilhões no 2T20.
Os 22 % dos entrevistados que previram uma redução de 50 % na atividade de investimento podem estar relacionados com as dificuldades generalizadas da Índia no combate à pandemia.
As empresas de private equity devem ter planos de continuidade de negócios estabelecidos para garantir a resiliência futura das empresas em seu portfólio. A pesquisa da S&P descobriu que, em média, 40 por cento das empresas pesquisadas sinalizaram que mais da metade de suas empresas de portfólio tinham planos de continuidade de negócios em vigor antes do surto de Covid-19 .
Os respondentes da região APAC relataram a porcentagem mais alta, de 50 por cento. Isso pode ser resultado da experiência anterior da região no combate a epidemias locais.
Em contrapartida, as empresas do portfólio sediadas na América do Norte foram as menos preparadas para graves interrupções nos negócios. Quarenta e seis por cento das empresas de private equity norte-americanas relataram que menos de 25 % de seus portfólios tinham planos de contingência de negócios prontos. A pesquisa destaca a necessidade de conceber e implementar estratégias empresariais robustas que visem o crescimento, a sustentabilidade e a resiliência.
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